1、過程高度關注，不斷宣導

比如，有的企業想從計時的薪酬模式改為計件，怎么改呢？有些管理者簡單地給員工定個單價，這樣是行不通的。管理者得對過程高度關注，就得在方案推行前期進行宣導，先拿一個班組試點，統計個別員工計件和計時工資的變化，原來計時10塊錢1個小時，一天上10個小時就能賺100塊錢；現在通過計件，10個小時，可以做1000-1500個產品，員工可以拿到100元-150元。然后把這個結果數據公示給所有員工，這就是宣傳、宣導的力量。

管理者要前期試點推行，拿到結果數據之后廣而告之，告訴員工計時改計件并不會影響他的收入，甚至還可以增加他的收入，同樣，整個績效管理的推行也要注重過程的關注和宣導。

2、績效成本效益整體核算

在正式推行績效管理之前，企業要進行各種數據的歷史演算，其實就是對企業的績效成本進行控制。推行績效的成本是多少？作為經營管理者要核算清楚，是否超出企業的承受能力。

績效預算是一種是以成本－效益分析為基礎確定支出標準的預算組織形式，它對于監督和控制預算支出、提高支出效益、防止浪費有積極作用。

3、設定調整周期及調整方案

績效考核周期也叫績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，考核周期過短，會增加企業管理成本的開支；考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。

企業要針對不同的崗位靈活調整績效管理周期，如，管理崗位、銷售人員、技術人員、生產一線操作人員，每個崗位的考核周期是不一樣的。當然，對于規模小的企業，也可以統一設置考核的周期及方案。

朗歐輔導的有些企業就已經設定好了績效調整的周期，比如，針對計件的薪酬模式，就規定了每年調整一次單價，而且這個單價調整的標準依據是，在不減少原來的工作所得的基礎之上去調整。如，工藝改良、設備換新、技術升級等減少了勞動強度，這種情況下，單價本來就要進行調整。

4、數據稽查，高壓打假

在企業里面作假是最令人頭疼的，做績效也最忌諱數據作假。

朗歐內部的管理也是非常強調造假這條紅線。曾經有一位老師，因為瞞報了從項目回公司的時間，按規定是周六才能離崗，結果那位老師提前一天就離崗了。后來，經過我們朗歐稽查部核實了其作假行為，做了辭退處理。

數據作假是企業管理的底線、紅線。作為老板，作為管理者，也必須得注意這種問題，要在企業保持“高壓打假”的態勢。

1、建立表單，形成數據流

朗歐咨詢老師在進駐企業后，會在從訂單接入到成品出貨的整個生產運作過程的每個節點都設置表單。很多人覺得填表非常麻煩，一談到表單就頭痛，這是個非常不好的習慣。正規企業的老板上班第一件事就是看表單，通過表單數據就能夠了解企業的生產狀況、管理狀況。

表單建立后，要嚴格地執行表單填寫制度。很多人覺得填寫表單沒有必要，比如，去倉庫領料時，認為反正車間有監控，門口有保安，沒有必要填寫領料單。這樣的話，即使企業里面有表單，但也形同虛設，變成為了建立表單而建立表單。

企業不僅要建立表單，還要形成表單流，讓數據流動起來。如果數據不能流動，孤立的表單對管理工作沒有多大的指導作用。企業里每個表單都不是孤立的，每一份表單都應當是上下串聯起來的，這個表單里的數據和體現出來的工作一定會被其他部門或工序所需要，否則就沒有人對表單內容的真實性、數據的嚴謹性進行關注和制約。

例如，統計車間產線的計劃達成率，這個數據是與從訂單接入到成品出貨過程中一連串的數據相關聯的。從訂單接入到成品出貨，有哪些常規的表單（數據）需要流動呢？參見下圖。