導讀：很多管理者都會被這個問題困擾：如何帶好團隊？是的，管理者面臨的最大問題是——不會帶團隊！能否管理好團隊，是決定一個管理者能走多遠的關鍵因素。

本文將從管理者帶團隊必須要注意的3個問題切入，為你闡述管理者帶團隊過程中有哪些常犯的錯誤？以及有哪些解決對策？

1、靠感覺做管理

許多管理者做管理還在依靠個人經驗、靠感覺。比如：出了品質問題，“我感覺這個品質問題是如何造成的、以我的經驗看，要這樣解決……”；對員工的評價，“我感覺這個人積極性還可以、我感覺他的執行力一般般……”

靠感覺做管理不利于問題本身以及事實的呈現。因為當你靠感覺對事情、對人進行評價的時候，許多團隊成員，在你眼睛所看到的范圍之內，他會給你做很多的假動作，制造很多的假象來迎合你的感覺。

針對于這種靠感覺做管理的習慣，我們應該怎么打破呢？

（1）量化管理。

如何量化？我們要將摒棄一些概念性的評價的習慣，諸如“還可以、一般般、差不多、過得去、很好……”執行力好不好，我們量化成執行率（安排10件事，員工按要求做完了8件，他的執行率就是80%）；計劃達成情況如何，我們可以把它量化成計劃達成率；質量合不合格，則量化成品質合格率、一次交檢合格率。

再如，產品合格率只有85%，油漆不良占所有品質問題的15%，那么就需要將導致油漆工段的雜色、裂紋、色差、顆粒等問題的不良率進行分類統計。只有這樣，才能進一步分析雜色、裂紋、色差、顆粒等問題是怎么出現的，才能真正解決油漆問題造成的品質不良。這樣分析的目的也是培養管理者用數據，而不是靠感覺管理的習慣。

所以，帶好團隊首先就要摒棄靠感覺做管理的習慣，要養成用數據的方式來進行交流、溝通。

（2）學會事實呈現。

稻盛和夫老先生講“現場有神靈”。這個現場就是問題的現場、生產的現場、工作的現場，當你到了現場以后，你就會了解工作的本身以及問題的本質。

我經常說，我們要去看“是什么”，不要過多地問“為什么” 。

在辦公室里面，我們會問：“為什么會出現品質問題？”“為什么會出現客訴問題？”我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種。但如果我們到了問題現場，“為什么”這個問題更多地就變成“是什么”了。是人員的問題、設備的問題、物料的問題、員工操作的問題還是工作環境的問題等等。

所以，沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現場去看“是什么”，學會事實呈現。

2、靠情緒做管理

許多管理者非常強調個人的威信，甚至陶醉于這種威望之中。威望、威信表現出來的形式是什么？情緒。所以，我在很多企業里面看到，很多老板、高管，經常會發脾氣，經常會拍桌子，經常會罵人。

靠情緒做管理會有什么不好的情況呢？ 總體來說弊大于利。至少你讓下屬不敢輕易地去下決策，因為一旦決策錯誤他就會被批評；你讓下屬總在跟著你的情緒走，無形中抑制了他的能力發揮和成長……

那么，如何化解靠情緒做管理呢？

（1）要知情。

我并不是反對情緒，真正的高僧大德也會有棒喝人的時候，但我們要將情緒正確地表達。怎么樣能夠將情緒正確地表達呢？第一點，就是你要知情，你真的知道你的員工為什么會出現這樣的問題嗎？你弄清楚事情的來龍去脈之后，再去產生情緒。

我經常舉個例子，我在這里寫個6，你們看到是什么？是9，而我看到是6。我們會不會在管理的過程當中，也會出現類似的問題？所以，管理者要經常幫你的團隊成員，去調整類似于這樣的問題，其實你換個角度，到他那邊去看一下，你做到知情，當你知情了以后，你會發現很多的情緒，自然而然的就消失了。

（2）利他心。

如果你做到知情后，還會起情緒，你要思考如下幾個問題：你是真的站在利他的角度嗎？是真的對他好嗎？是在幫助他成長嗎？

所以，管理者在起情緒的時候，要考慮這兩個點：一個是，你知情嗎？第二個是，你是利他的前提下產生的情緒嗎？如果不能夠滿足這兩點，那么希望你能夠收起你的情緒，先去現場，然后再發利他心。

如果你做到了以上兩點，你再升起來情緒，你再去批評人，我想你這就是把情緒正向的來進行運用了，這樣是非常好的。因為有的時候你沒有一定情緒的表達，作為一個管理者，你也不能夠形成團隊對你的恭敬心，不能夠形成一定的領導的風格。

3、領導的信用缺失

很多企業在推績效的時候，還沒推，員工就會反映說：“公司是不是又要降工資了？”；做考核的時候還沒去考，還在研討階段，員工就出現消極怠工。為什么？員工說，“主管是不是又要給我們降單價了？”

你看，我們在管理團隊的時候，如果不注重信用的打造，那你怎么樣能夠管理好、帶好你的團隊呢？

從人生的角度來講，人一生都在經營著自己的信用。一個人的信用破產比他物質上匱乏，比他沒有金錢更可怕。因為你沒有了信用，就沒有人愿意跟你打交道了。我們在帶團隊做管理的過程當中，也是一樣的道理。

古時有商鞅變法，為什么要立木為信？在城門豎個木頭，你從南門搬到北門，這個木頭是人人都能搬得起的，然后就給你10兩金，最后真的兌現了以后，國民才愿意去相信他的變法，相信他所出的政策都是能夠兌現的。

我們每一個管理者在帶團隊的過程當中，也要去經營自己的信用，如何經營呢？也是兩點。

（1）相信。

我們要相信每一個團隊成員都是有良知的，是好人，都是能做好事的。當然有些人會講，我也相信啊，我就是相信他呀，所以我才把所有的事都交給他，然后他干，我只看結果。如果你是抱著這種思維去相信，那你也是一個管理的懶漢。

你相信他，你就可以不管過程了嗎？你相信他，你就只管結果把責任都推給他嗎？我經常說，要相信團隊成員都是好人，但要預防團隊成員做壞事?！跋嘈拧笔悄愕谋举|心理狀態，而“預防”呢？是你實際的過程關注，你只有這樣才能夠帶好團隊。

相信是發心，預防是過程，我們發心要正，但過程要去關注，只有你關注了過程才能了解問題的真相，只有了解了問題的真相，你才知道如何幫扶團隊成員。

（2）擔當。

“擔當”就是敢于承擔責任。管理者不應是高高在上、頤指氣使的特權群體，管理者更應有著更大程度的擔當，敢于為你的下屬做表率，才能有下屬信任你，愿意跟著你一起完成企業的使命。

管理者、領導者一定要敢于擔當，一個不敢于擔責的領導者，不可能帶好團隊，就算帶好團隊你也不可能帶出一流的團隊。

結語：每一個管理者，在帶團隊的過程當中要注意這三個問題，在管理的過程當中不要靠感覺做管理，不要靠情緒做管理，不要讓自己的信用缺失了，你做到了嗎？

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