導讀：你企業是否存在這些現象？老板拍腦袋、靠感覺決定員工薪資，導致員工時常抱怨利益分配不均、不公平；企業發展的戰略、重大事項完全依靠老板一人決策，出現決策失誤也由老板一人買單；企業中誰是人才誰是庸才，企業憑感覺靠經驗，而員工呢？自認為是企業的“雷鋒”，覺得自己的付出沒有得到相應的回報，感嘆懷才不遇。

為了化解這些問題，企業需要打造一些非常規的核心組織。非常規核心組織是針對企業常規組織而言的。常規組織，我們很好理解，比如，工廠里面的PMC部、稽查部、品質部、生產部、人力資源部、技術部等等。

那么，企業究竟要成立哪些非常規核心組織呢？成立這些非常規核心組織有什么好處以及有哪些注意事項呢？

企業應建立4個非常規核心組織

1、績效評定委員會

你也可以叫績效評定小組，這個名稱不重要，重要的是我們要理解其核心意義。

讓我們來回想下一個場景：當你決定給你的員工、下屬升降職位、加減薪資的時候是什么樣的場景？絕大多數管理者對于“我該給他加工資嗎”“我該給他升職嗎”等等這些問題是不確定的，要么就是老板直接定，要么就是直接領導去定。

其實，這些都是不科學的。因為從人的角度出發，無論你為你的下屬加了還是減了工資，升了還是降了職位，總有人會覺得不公平。那怎么辦？

這就是成立績效評定委員會的意義了，每一個月我們通過公司的核心層，對每一個管理者的績效進行一個評定，評定的內容包括了他這個月的各項工作指標的達成情況、跟上司的配合情況、他團隊成員管理的現狀等各方面。

績效評定委員會的表現方式是什么呢？我們可以召開一個月度的行政會議，針對某個管理人員的績效進行評定。這個時候，他升職和降職與否，加薪和減薪與否，都不會因為老板一人決策而抱怨到老板身上，而是轉化為跟組織規則之間的一種博弈。

比如，我們的績效評定委員會成員有六個人，老板的評價只占15~20%，其他幾個成員可能占10%的投票權，那這樣是不是就把人對人進行評價變成了組織對人的業績狀況進行了評價了呢？

所以，我們要懂得通過月度行政會議的方式，來發揮這個績效評定委員會的職能。

2、人才測評委員會

一個普遍現象，絕大多數人在一個企業中會認為自己是企業的“雷鋒”，認為自己很優秀，而且認為企業的回報跟自己的付出并不成正比。

員工真的是“雷鋒”，真的是懷才不遇，還是他高估了自己呢？這個時候，人才測評委員會就發揮其價值了。我們通過一個小組的方式，讓企業的核心團隊成員成為委員會的委員，來對每一個人進行評價，取代了直接領導對下屬進行評價的方式。

你覺得你自己是個人才，但是我們人才測評委員會中6個委員都認為，你的表現不太好，離我們公司某個崗位人才的要求還有一定距離，那在“你究竟是不是人才這個問題上”自然就有了公論。當然，被評定之后，你可以再提出申請，可經人才測評委員會再次進行研討，最終來確定你是不是人才。

人才測評委員會具體的體現呢？我們可以以人力資源復盤會議的方式來進行。比如，每個月進行人才的復盤，召開企業人才復盤會，看看哪些人在這一階段進步很快、學習力很強、業績很好。

3、戰略決策委員會

當企業要作出重大決策的時候，需要以一個相對正式的方式把它提出來，不要老板一言堂。

戰略決策委員會也不是上市公司的專利，很多中小企業其實也可以成立這么一個委員會，特別是中小企業，我覺得更應該成立，因為老板他有足夠的話語權，不受任何的牽制，往往他在做決策做戰略的時候，很容易出現一些偏差，那么這個時候我們成立核心的戰略決策委員會，當遇到公司的重大決策，比如，我們產品線的調整、動輒上百萬千萬的技術設備的引進，我們可以經過戰略決策委員會進行討論以后再來做決定，以此來降低戰略決策的失誤和風險。

戰略決策委員會的體現方式是什么呢？我們可以一個季度或者半年度召開一個戰略決策分析會議，或者我們在遇到重大的戰略調整和重大決策的時候，召集核心的管理人員一起來討論決策的嚴謹性、正確性。

很多人會說，我們就三四個人，我平常也是跟他們討論的呀！為什么要以這么一個委員會的方式，以這么一個正式的會議的方式來進行呢？其實，我們在管理的過程當中，很多時候大家要注意儀式感，儀式感的背后是使命感，使命感的背后是責任感。

4、發展改革委員會

我們都知道國家有發改委，很多人有疑問，在企業里面有必要成立一個發展改革委員會嗎？其實這個也是非常重要的，商業環境無時不刻在變，企業也要不斷地調整從而適應發展。

比如，如何制定企業明年的年度經營計劃？甚至企業中長期的發展目標、經營指標的制定。再如，企業需要進行精細化管理上的變革，要不要請咨詢公司來做輔導呢？這個可以通過發展改革委員會核心小組的成員一起來探討。

發展改革委員會的體現方式是什么呢？它可以是季度的、年度的經營會議，經營會議由各個部門的負責人經營報告，看一看公司的發展和改革需要從哪些方面來進行。

成立這4個組織它有什么好處呢？

1、轉移矛盾

像我們的績效評定委員會和人才測評委員會就能夠轉移老板和員工之間的矛盾、轉移領導和下屬之間的矛盾。因為你的績效的高低、你是不是一個人才？不再是由領導一個人說了算，而是由組織上決定的。

非常規核心組織轉移了管理者和被管理者之間的人上面的矛盾，那這個矛盾轉移到什么地方去了呢？轉移到了被管理者和組織規則之間的一個矛盾。當然這個設定的過程當中，我們還需要有很多的細則，如果有這方面的實質性的需求，歡迎你在朗歐微信公眾號平臺下方留言，我們來私信進行交流，在這里就不細講了。

2、避免誤判

企業家每天都在做大大小小的決策，可以說老板的職責和決策是分不開的，因為老板就是企業的最高決策者。人非圣賢，必然有過，有的決策失誤可以彌補，但是有的決策失誤可能會對企業帶來難以挽回的重大損失甚至是滅頂之災。當我們有了這么多人集體做決策的時候，很多時候能夠給決策者一個全新的思考方式，雖然有的時候，組織成員提的建議不成熟、不合理，至少讓你的思維在原來非常順理成章的這條道路上會停頓一下，也會引發你深度的思考。

3、目標統一

目標是一個團隊存在的關鍵，沒有目標的團隊，團隊成員就沒有任何工作的積極性，有了目標的團隊，團隊才知道行動的方向。因為這些非常規組織是核心團隊在擔任委員，這個過程當中，我們在研討的過程當中其實就是一個目標統一的過程。我們需要去運用好這個過程，不要覺得這個過程是多余的，不要有這是浪費時間的想法。

4、價值共識

對于任何團隊和組織來說，都需要一個簡單、明確的目標，由于是團隊的目標，還需要團隊成員達成共識。

當你的核心團隊在績效測評、人才測評、戰略決策、發展改革各個方面，都能夠在一起研討的時候，這個過程其實就是企業核心團隊所產生價值共識的時候。

我想有了這四個好處，成立這四個委員會，應該能夠被廣大企業里所接受，而且這個委員會都不是專職的，它是兼職的，由企業的核心團隊在做好原有部門工作的同時，來參與到這個委員會當中，去擔任具體的職能職責。

當然我今天講的包括不局限這些委員會，你可以根據你企業的產品線等實際情況來成立各種各樣的組織、委員會、小組。

4個注意事項

1、固定的頻率

有效的管理離不開固定的頻率。只有固定的頻率才能夠讓你企業的儀式感增強，才能讓你每一個委員會成員都能夠認真地去組織、總結。比如，績效評定、戰略決策，可以每一個季度做一次或者每個月做一次，這個頻率要相對固定。所以，我們在成立這些組織的時候，要注意設定好固定的頻率。

2、規范的流程

我們前面講了四個委員會，它都有對應的有四種會議的方式，我們要規范好其流程。

3、充分的準備

在我們設計好頻率以后，有了規范的流程以后，我們就要把這些會開得非常的務實，比如，我們以月為周期的這種會議，那我們在這一個月的過程當中，都應該是在為這個會議做準備，因為你每一個工作其實都要在這個會議上進行呈現。

4、會后的落實

績效評定也好、人才測評也罷，還是我們的戰略決策發展改革等等小組都需要注意的是，會中要對上次會議進行復盤，會后要對本次會議所形成的決議進行跟進落實，那么這些看起來是非常規的核心組織，才能夠有效地發揮它應有的作用。

結語：打造好企業的績效評定委員會、人才測評委員會、戰略決策委員會、發展改革委員會等非常規核心組織，其實是打造企業“組織管人”的能力，而不是靠領導個人決策管理。做任何管理動作都要思考如何用組織建設的方式來做管理，要用組織目標激勵人、用組織規則約束人，用組織記憶評價人，用組織權利賦予人，用組織能力幫助人。

重磅推薦：工廠精細化管理整體解決方案，點擊購買！