導讀：在中小企業，大部分的企業已經或正在通過ISO質量管理體系認證，但是從實施上來看，許多企業只是通過認證讓企業的“名片”更加有份量一些而已，至于ISO質量體系的落地執行，會隨著文件鎖入保險箱而告一段落。

朗歐企管多年駐廠咨詢認為，一份流程文件最重要的是能夠落地，才能為企業創造效益。在此背景下，形式上小而簡、內容上少而精、精而專的“作業流程卡”應運而生了，本文手把手教你如何制作“作業流程卡”。

我們先聽一則“給貓掛鈴鐺的故事”：

很久很久以前，在法國的一個小鎮上，住著一戶有錢的人家。這戶人家家里有很多老鼠，于是主人就買了一只貓來抓老鼠。

不久以后，老鼠果然少了許多，主人非常高興，貓也很得意地繼續認真工作。

有一天，在這棟房子的一個角落里，老鼠們開起了一場熱烈的討論會！

“女士們、先生們，我們今天召開這次討論會，是為了想出一個辦法來對付那只可惡的壞貓。它已經殘害了我們許多許多同胞，如果再不想辦法對付它，遲早有一天我們的性命都會不保。下面請各位踴躍發言。”老鼠族長說。

老鼠們聽了，紛紛舉手。老鼠族長讓他們一個一個說。首先是老鼠甲站起來認真地說：“我建議，趁那只壞貓在追我們時，把他引到老鼠夾旁邊，讓老鼠夾把他夾傷。這樣，他以后就再也不能對我們下手啦。”

老鼠乙聽了很不以為然，就站起來說：“這個辦法太危險，萬一還沒跑到老鼠夾邊，就先被他吃了怎么辦？所以我認為，趁他睡著時，拿火去燒他，才是最好的辦法。”

“不行，這種辦法也很危險。我有一個更好的辦法，就是趁他睡著時，在他脖子上掛上一個鈴鐺。這樣，以后只要聽到鈴鐺的聲音，就趕快逃跑，再也不用怕被他抓了，你們覺得如何？”老鼠丙得意地看著大家。

老鼠們都非常贊同這方法，紛紛起立鼓掌。

“既然大家都同意，那有誰自愿去給那只壞貓掛上鈴鐺呢？”老鼠族長問。

“看來沒人愿意去，這個建議是你提的，我看就由你去好了。”

“我……我不去，你還是找別人吧！”說完，老鼠丙就不再說話了。

結果，討論到最后都沒有老鼠敢去，所以直到現在，那群老鼠仍然被那只貓追得死去活來！

《給貓掛鈴鐺的故事》大家都聽過，這個故事當中的場景跟企業里面的管理問題有相似之處。很多時候企業都在追求制度的完美，簡單地認為制定出了制度、方案，就等于解決了問題。事實并非如此。科學合理的制度、方案是執行的前提，如果制度、方案脫離實際，就根本談不上執行了。正如故事當中“給貓掛鈴鐺”的這個方案看似完美，但執行起來卻困難重重，或者說根本不具備執行性，這樣的方案就是無效的。

我和一些企業老板說過：“我們企業里面真的不缺少流程制度，但是又沒有流程制度。”這句看似很矛盾的話卻是很多企業的真實寫照。“不缺制度”是因為很多企業的確制定了很多制度，但是這些制度很多是依據ISO文件抄變而來的；有些企業的文件是由職能部門“閉門造車”寫出來的。這樣的流程制度脫離實際，得不到多數人認可，形同虛設，最后，企業老板、高管抱怨執行力低也就不足為奇了。

要想提升執行力，前文提到要將執行力量化，量化就意味著必須得有針對性，而且得依照流程制度來進行稽查。所以，企業提升執行力要從流程、方案、制度的頂層設計上考慮其可行性、嚴謹性。

那么，什么樣的流程制度才能確保其是切實可行的呢？

朗歐企管在給企業做管理咨詢輔導的時候，老師們前期會做大量的“流程卡”，而不是程序文件。只有一項一項具體的工作才有利于檢查，只有檢查才能夠將執行力進行量化，才能一步一步提升執行率。

“流程卡”就是將企業里各項流程中的關鍵節點抽取出來，通過控制這些關鍵節點來保障整體流程的運行。

怎樣制定“流程卡”呢？

主要有以下幾個要點：

訂單評審流程卡范本

1、流程的重點要素

每份流程卡當中必須有三個要素，分別是標準、制約和責任。標準就是執行標準、操作標準，就是“怎么做”；制約指的是要有監督制約的主體，即誰去檢查；責任是指如果沒有按標準執行要承擔什么樣的責任。這三個要素缺一不可。

為什么要有這三個要素呢？其實企業中很多現有的程序文件里面都有標準，標準很好，但是沒有制約和責任，就很難被執行。標準，好比是十字路口的紅綠燈，制約就是攝像頭，而責任就是違章處罰。如果沒有攝像頭、沒有違章處罰的話，可能有很多人會闖紅燈。這就是中國式管理的現狀。標準是處罰的依據，制約就是檢查，責任是最終結果的體現。

2、制定“標準”的標準

每一條標準當中要有明確的責任人、完成時間和明確的任務，我把這個稱之為“小三要素”。

我在蕪湖的一家企業經歷過這樣一件事情：企業下達了一個任務書（朗歐企管的管理咨詢項目都會在項目推行過程中下達任務書），規定任務要周六前完成。周六，稽查員便根據這個任務書去檢查任務的完成情況，結果被檢查人對稽查員說：“今天是星期六沒錯，可是還沒到24點啊！你要是24點來檢查任務，我肯定能完成。”從這件事以后，我們要求所有流程文件都要有明確的時間節點。

“品質部負責進行生產部品質異常的及時處理。”諸如此類的標準，是企業的流程文件里面常見的一種標準表達方式，但在流程卡當中我們要求通過非常具體的節點去控制，先把流程卡上的任務一個一個做好之后再去做流程的梳理。按照流程卡的要求，以上標準應當改為：“品質部一線的品檢員每天8點~9點到A生產線，跟A線班組長一起巡視，檢查品質有無異常。如有異常，須在15分鐘以內提出解決方案。”這就是具體的任務。只有這樣制定出來的標準，才能夠被檢查，才能夠被考核，否則又將出現扯皮推諉的現象。

3、明確責任

在制定流程卡的時候，每一項任務都要有相對應的責任。但在追究責任的過程當中，處罰的金額不能過大。

朗歐企管的老師在項目上經常會被質疑，企業方認為這么小的處罰金額（一般都是2元、5元、10元），員工會覺得被處罰了也無所謂。但其實處罰并不是目的，通過一項一項任務地抓執行，通過反反復復地檢查，最后改變大家的工作習慣才是目的。

所以，管理動作執行的重點在于檢查頻次，而不在于單次處罰的金額。高頻次就意味著不能高金額，只有低金額才能高頻次，才能有時間改好習慣。改習慣，抓執行，不要有“懶漢思想”，任何一個管理者都不要試圖通過一種做法、一次重罰就能夠提升執行力。要通過反反復復地抓，反反復復地做，量變才能產生質變。當一個假動作被反反復復地做了幾千次，假動作都會變成真動作。習慣就是這么養成的，只有這樣，執行率才能提高，企業的執行力才會強。

4、組織研討

在制定流程文件的過程中，切忌“閉門造車”。在企業里，當員工不執行，管理者去追究責任的時候，員工說：“不知道，不清楚。”有些人會認為員工是在敷衍。我不排除有這種可能，但我認為更多的是由于企業的管理沒有到位。流程文件的初稿制定出來以后，主導文件制定的部門必須得組織執行人員、檢查人員以研討會的方式一起對初稿進行研討。在研討的過程中大家可以各抒己見，針對文件的合理性發表意見。其實，這個研討的過程就是執行人與檢查人對流程、制度文件的認同和學習過程。很多企業忽略了這個最重要的環節。

在研討階段要充分尊重大家的意見。很多人會擔心：“這樣制定的流程還能代表組織的利益么？”其實，員工都是這個企業、這個行業中的“專家”，做得到抑或做不到員工心里都很清楚。研討過后，相關人員要進行會簽，簽字為據，這樣就不會出現究責的時候有“我不知道”的情況了。一旦簽字生效，就要保證企業流程制度的權威性，任何人都得遵守并不得隨意更改。

5、流程文件試運行

當流程制度會簽后，通常要對文件進行1~3個月的試運行。每一份流程文件不可能一次就寫到完美，都是在不斷執行的過程中逐步完善的，可以將文件命名為“A0版”“A1版”“A2版”等。
 
試運行可以為流程糾錯和及時修訂留出一定的余地，特別是一些事關員工經濟利益的流程規定。但是試運行要有一個確定的時間段，如一個月或三個月，一般都設定在三個月以內。企業要樹立制度流程的權威，首先就一定不能朝令夕改，這樣才能避免流程制度本身的隨意性。

6、流程文件的正式推行

完成上述步驟以后，也就意味著一份切實可行的流程文件可以被正式推行了。在推行的過程中，一定要強調公司流程的權威性，上至總經理，下至一線員工，都必須依照文件中的要求執行。不能有一次特例，因為有了一次特例以后就會有第二次、第三次……

在流程的執行層面沒有驚天動地的大動作，只有一次一次實實在在的執行。一次執行不到位就相當于大堤上的蟻穴，就會影響公司整體流程的權威性，最終又會回到老板靠身份、靠人盯人來管理企業的粗放式管理上面來了。

7、不斷修訂

中小企業每天都在變化，所以流程文件也要根據公司的具體情況而不斷地進行修訂，這樣才能保證流程文件適合企業當下的狀態。

結語

流程文件不在于大而全，而在于能否有效執行，能否對員工的操作動作起到規范作用，朗歐作業流程卡就是將程序文件當中具體的操作動作列出來，卡住的是一個一個具體的動作，同時解決怎么做？怎么檢查？怎么獎罰？這三個問題。有明確的責任人、檢查人、執行時間，這樣才能保障流程的有效執行。關注朗歐企管微信公眾號，回復關鍵詞“流程卡”獲取本文流程卡范本。

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