稽查是提高企業執行力的最好方式。但是，企業規模越來越大，問題也會越來越多，檢查、監督工作僅僅靠幾名稽查員是遠遠不夠的。企業要想辦法壯大稽查員的隊伍，讓人人都成為檢查者、管理者，企業的問題才能無所遁形。接下來要探討的“橫向問責”機制，就是一個可以讓每個人都成為檢查者、管理者的方法。

第一、橫向問責的含義

企業管理要求做到“三權分立”，“三權”不是指國家管理層面的立法權、行政權和司法權，而是指企業管理事務中的決策權、執行權和監督權。當一件事情的決策權、執行權、監督權都在一個人/部門/崗位上的時候，管理一定會失控，一定會出問題。因為當權力集中在一起的時候，依靠的就是權力擁有者的責任心和主觀意愿來約束，對個人的依賴程度就很大。當怎么做、什么時候做、做到什么程度都由一個人說了算的時候，這個人就會在具體事物上有很多的選擇，當一個人可以選擇的時候一定會選擇對自己有利的做法，從而不利于公司的整體管理。

所以，朗歐企管管理理念強調：權力不能私有，責利不能公有。當權力私有的時候，就會出現很多管理問題；當企業里面的責任和利益公有的時候，就會出現責任和利益“吃大鍋飯”的現象。

開辦多年的企業，擁有很多的人才，也掌握了很多先進的管理辦法。橫向制約對企業來說，并不陌生。例如，企業里面需要購買物料，物料購買的決策權在計劃部的物控員，物料購買的執行權在采購部的采購員，物料購買的監督權在倉庫倉管員、財務人員。生產部生產產品，每天的生產任務的決策權屬于計劃部，生產計劃的執行權屬于生產部，任務達成情況的監督權屬于PMC部、業務部，產品品質的監督權屬于品質部……

從理念上講，大部分企業都有將決策權、執行權、監督權分立。從組織設立的角度來講，大部分企業都有按照部門間橫向制約的指導思想來設置各部門，現在大部分企業都設有PMC部、品質部、技術部、工程部、品牌策劃部等。人事部負責招人，品質部把控品質，PMC部負責任務細化、物料控制，技術部門處理工藝技術問題……分工如此明確，可為什么企業還是會有那么多的問題呢？就是因為企業沒有讓各個部門在細節工作中做到真正的橫向制約和究責。

橫向管理的核心是橫向制約和究責。橫向制約就是賦予做實事的人以管理的權力，這里的管理不是行政管理，而是對事情的管理。比如，生產部的領料員去倉庫領料的時候，領了多少物料，是不是按單發料，這些情況倉庫主管和生產經理并不清楚，清楚這個情況的是倉管員和生產部的領料員，因為他們在發料、領料的時候有個交接的過程。在這個交接的過程中就存在著橫向制約。但是，常規來講，生產部的領料員沒有權力管理倉庫的發料員，同樣，倉庫的發料員也沒有權力管理生產部的領料員。橫向制約就是強調在發料、領料的過程當中，如果發現數量不對、沒有按單發料等問題，領料員就可以對倉管員進行問責。橫向問責主要是賦予了平行部門之間“員”字輩人員相互管理事情的權力。

橫向問責是橫向制約的核心。橫向制約沒有做到位的原因，歸根結底在于沒有進行橫向問責。橫向問責是員工與員工、上下工序、平行部門之間對違紀違規行為進行檢查和制約的管理方法。通過實時問責讓每一名員工都能自動自發地對流程進行維護，解決管理者監管不到位的問題，讓員工逐漸養成按制度流程、按規定做事的習慣。

第二，推行橫向問責的步驟

（1）梳理流程文件

橫向問責一般在管理變革開展了6~8個月之后推行，因為橫向制約需要前期的流程梳理、流程卡的建立、標準的制定、稽查等工作作為基礎。有些企業老板要求在朗歐企管的老師剛進駐企業時就推行橫向問責，但由于企業員工對制約標準沒有一個明確的概念，即使立即推行，也不會有效果。

通過前期工作，企業已經基本形成了標準流程與規定。借此推行橫向問責的機會，企業可以將前期的基礎流程文件匯總，進行必要的修訂并將試運行的文件升級為正式版本。

（2）對流程文件的學習和考核

管理變革推行五六個月以后，很多管理人員容易遺忘前期推行的流程卡和制度文件的內容，甚至稽查部都會“麻木”，導致檢查沒有重點，或是新加入的稽查員不了解流程的情況。

通過第一步整理出的流程文件和流程卡，要由流程文件和流程卡制定的主導人組織相對應的執行部門人員進行培訓，培訓完成后還要進行考核。這是企業經常忽視的一個問題，企業管理者要么派人到外面聽課，要么去學習所謂的“流行”的管理模式，但其實企業內部自發“生長”出來的流程文件才是企業員工真正需要學習的。

學習和考核有兩層意思。第一層含義，管理崗位層面的流程文件和流程卡，主導人要組織大家進行培訓、考試和評比。第二層含義，員工層面的流程文件和流程卡，要由一線管理人員在每天的早會上帶領員工一起朗讀和學習。當全廠成百上千名員工同時學習崗位的操作流程的時候，整個企業的氛圍、員工的精神面貌都會發生非常大的改變。當然，形式可以有所變化，比如可以讓員工來領讀，真正的指導思想是要讓大家通過對流程文件的學習和考核，對相關的流程制度了如指掌。

（3）建立橫向問責標準

和稽查的標準一樣，橫向問責的標準也要非常清楚。通過前期對流程文件的梳理和培訓，就能夠將各個部門的流程文件、流程卡中涉及橫向問責的工作環節摘錄出來，匯總形成各個部門的橫向問責一覽表。

橫向問責是橫向制約的核心，橫向問責一覽表又是橫向問責的核心，因此一定要保證一覽表制定過程的規范性及內容的詳細程度。

企業的各個部門都要把和其他部門存在橫向制約關系的流程點梳理出來，形成各部門的橫向問責一覽表，表中必須包含：

A 明確的橫向問責部門和開單人；

B 明確的責任部門和責任人；

C 明確的橫向操作標準和責任標準；

D 第三方確認（稽查確認）；

E 明確的橫向問責來源（哪個流程卡，哪份流程文件）。

如果表中涉及流程卡里未做出明確規定的標準，可由兩個橫向部門協商制定橫向問責標準；橫向問責一覽表完成后要在企業會議上同大家確認并會簽此表。當產生新的制約關系時，可以制定一些新的標準，并由橫向制約的雙方確認，達成新的橫向問責標準。

（4）建立橫向問責流程

橫向問責動作流程卡范本

完成橫向問責動作流程卡后，要制定橫向問責推行方案，以便推行橫向問責。

（5）具體推行橫向問責

首先，要組織管理人員再次進行橫向問責的培訓，并進行考核。

隨后，組織管理人員和員工參加橫向問責啟動大會，對橫向問責工作進行宣傳，并征集橫向問責宣傳標語，制作成展板掛到車間。并于每天、每周進行橫向問責的評比和PK，表揚“橫向開單第一人”。

具體的操作流程會由朗歐企管的老師在企業里面帶領大家完成，在此主要闡述其中的指導思想。

第三、橫向問責推行過程中的常見問題及對策

（1）管理人員和員工礙于面子，不愿意開單

針對這個問題有兩個對策。

對策一，可以讓管理人員在管理變革周例會上或橫向問責總結會上，在老板和高層面前公開做出開單任務承諾，即承諾今天或者這個星期開出多少橫向問責單。曾經有一位副總跟我說：“這樣做不利于我們團隊建設，萬一他沒有發現問題怎么辦？”但是，事實上，企業中的員工毫無疑問會犯各種各樣的錯誤。而且橫向問責的開單任務也不是憑空想象出來的，而是根據各部門、各崗位歷史問題的數量設定的。

對策二，可以下達橫向問責開單周任務書，以任務的方式下達硬性要求，明確管理人員的開單任務。

橫向問責是“改習慣”的“最后一公里”。通過前期工作已經養成了良好的工作習慣，在此階段實施問責就是要督促大家堅持下去。只要改變了工作習慣，就能削減管理成本，最終使企業受益。

（2）橫向部門開單后責任部門拒簽單

責任部門可以通過申訴機制申訴，申訴成功后可以免受處罰。若申訴失敗，針對這個問題，也有兩個對策。

對策一，及時調查相關情況并組織召開案例分析會，分析該負責人的操作是否符合標準，對不主動承擔責任的責任人進行全廠通報并究責。

對策二，由發現人反饋到本部門直接上級處，由直接上級與責任人直接上級溝通協調、確認事實，問責單由責任人直接上司簽字后生效并對責任人進行雙倍樂捐（拒絕交納現金的在工資中扣除）處理；若責任人上級亦拒絕簽字，且確認事實的，發現人直接上級向責任人上級的主管領導反映，確認事實并對責任人進行四倍樂捐處理，同時責任人的直接領導也要承擔連帶責任，以此類推。

結語

橫向問責是提升企業執行力，讓所有員工養成良好工作習慣的關鍵步驟。在推行橫向問責的時候，稽查中心要做好評比總結工作，反復地檢查，以快速解決相關部門在橫向問責推行過程中遇到的問題。企業執行力系統的打造，企業橫向問責一覽表示例，請學習《管理是藍海：向精細化管理要效益》一書，點擊了解！

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