導讀：前文提到的中小企業生產管理的痛點，只要是做過工廠管理的人都會有所體會。企業中的生產管理難做的體現就是訂單準交率不高，生產計劃、生產任務總是不能按時完成。當開會討論、剖析問題的時候又會發現，好像每個部門都有責任，又都沒有責任，因為各部門都很努力，但結果就是不盡人意。

做好生產管理的根本在于做好工作計劃。西方管理學提出管理具有五項職能：計劃、指揮、組織、協調、控制。計劃是排在第一位的，因此生產管理要從細化生產任務、明確各部門分工開始。

很多企業的管理問題就出在工作任務的“細化”上，因為工作任務、生產計劃、部門分工不明確，導致責任無法劃分，出了問題時常相互扯皮、相互推諉。

如何做好任務細化呢？主要從以下要點入手：

1、訂單的總體把控

訂單是連接客戶與企業的紐帶，客戶的抱怨、投訴大多源于不恰當的訂單處理，比如，訂單信息的不準確或不健全造成生產出來的產品并不是客戶所需要的產品或導致交期延誤等。

很多企業沒有將訂單進入的時候當成工廠生產管理的一個重點節點來進行控制，導致訂單資料不全、客戶要求不明確、產品包裝資料不完整、交期不明確等問題經常發生。

（1）訂單資料的把控

當業務部門接到訂單時，首先要查看訂單數量，判斷訂單是屬于常規訂單還是非常規訂單。非常規訂單要對產品參數、技術要求、工藝要求、品質要求、包裝要求等方面進行確認。

業務部門在遇到問題時，要主動積極地與技術部、生產部、品質部等部門溝通確認。特別是業務部門很容易忽視包裝要求，在企業里經常會出現產品已經生產出來但包裝方式還沒有確定的現象。

（2）訂單評審的把控

業務部門確認訂單信息以后，將訂單交給PMC部，由PMC部組織技術部、生產部、品質部、倉儲部、研發部等相關部門召開訂單評審會議。在會議上確認此訂單的各項資料是否齊全，相關部門明確工藝要求、品質要求、交期要求等，并制定訂單評審表（訂單評審表范本見本節附件）。與會人員確認后需要在訂單評審表上簽字確認。

簽字確認后的訂單評審表由PMC部存檔。如果企業有ERP信息化管理系統，業務部需將此訂單錄入系統。

（3）訂單變更的把控

當客戶對訂單數量、工藝、包裝要求、交期等做出變更的時候，企業一定要由相關部門出具書面的變更通知書，并且要經相關領導簽字同意后才能進行生產變更。

企業里面經常出現隨意變更訂單的情況，但是，沒有人去統計分析變更訂單所造成的損失，更沒有人為此承擔相應的責任。訂單變更的管控是中小企業管理的一個重要環節，是需要重點評審和追究責任的。

（4）訂單插單的把控

插單，是中小企業生產管理中必須要面對的問題，因為中小企業在很多時候受制于客戶，完全不插單是不可能的，但必須對插單現象嚴格把控，切忌隨意插單。頻繁的插單會影響整個生產計劃的編排，影響PMC部門的整體運作。

老板和高管尤其需要重視這一點。很多中小企業老板兼任著總經理的角色，客戶有問題時也會經常直接給企業老板打電話。在這個問題上企業的老板和高管需要自我約束，改變自己在企業里面隨意的作風，要嚴格按照生產計劃排單生產。如果確實需要插單，要同PMC部、生產部溝通后做出客觀判斷、合理安排。滿足了一個客戶插單的需求，卻影響了其他客戶訂單的生產進度，這樣的插單得不償失。很多管理人員也知道插單不好，但面對老板“強行插單”的要求的時候，只能憑感覺、靠經驗，沒有有力的事實、數據去說服老板停止插單的行為。

在朗歐企管進行項目咨詢的過程中，當遇到此類問題時，我們通常會將插單行為造成的損失核算出具體金額，比如，因為插單造成其他訂單的交期延誤而賠付給客戶的違約金數額。通過這樣的方式讓老板、高管了解插單所付出的代價。

（5）訂單結案的把控

這也是一個容易被企業忽略的環節。當每一個生產訂單完成以后，有ERP軟件系統的企業要在系統里面進行結案，沒有系統的企業也應當在各個表單中進行結案。結案時還應對整個訂單所使用的材料、人力、時間等各項生產資料的成本進行核算，為企業后續的產品報價、成本核算打下堅實的基礎。

以上是企業需要對訂單總體把控的五個重點環節，主要還是要從訂單接入的時候開始重視，因為這是生產之源。

2、交期分解

當接到訂單、業務部對訂單信息進行完善與確認、PMC部組織相關各部門進行訂單評審、各部門對訂單的完成時間進行確認后，PMC部就要以此為依據，并根據目前已經在生產的訂單情況制定訂單的交期分解表，將整個訂單總的完成時間通過交期分解表分解成各個部門、各個車間、各項工作的完成時間節點。

需要注意的是，PMC部要先依據IE工程師的標準工時、各工序每天的實際生產完成情況做出具體的產能負荷分析，然后再制定交期分解表，而不是簡單地依據某個公式計算得出，否則會導致生產計劃在ERP系統里面難以實施。

交期分解以后，可以將此表與業務部門共享，業務部門就能依據交期分解的結果向客戶準確地回復交期，這樣回復給客戶的交期是有理有據的，而不是原來與客戶的大致約定或是業務人員口頭承諾的交期。

3、主生產計劃的制定

當交期分解完成以后，要將訂單分解出來的各個工序、各個部門的時間節點及訂單信息一并錄入到主生產計劃表或ERP系統中，由此制定出主生產計劃。主生產計劃的制定要注意以下幾個方面：

（1）主生產計劃要分解到企業所有部門并細化到生產部的主要車間

主生產計劃表中要明確各個部門、各個車間的資料及產品的上線時間和下線時間，這也是交期分解的主要目的。

只有將總的生產任務明確分解以后，才能分部門、分階段進行把控。在訂單跟進的時候，可以清楚地知道哪一道工序延時了，才能夠及時地處理和補救，避免了等到出貨日當天才發現產品還卡在某一道工序上的現象。

（2）主生產計劃表一定要每日更新

只有每日更新，才能讓各部門及時了解訂單的生產狀況，才能夠保證后續日計劃編排的準確性，計劃才有指導意義。有ERP系統的企業也要切記每日更新。

（3）主生產計劃表要有配套的生產進度跟進總表

企業里一定要重視并運用好這兩張表。主生產計劃表是工廠整體生產情況的一覽表，也是工廠生產管理最核心的表單之一，而生產進度跟進總表讓整個企業的生產進度都一目了然，也是主生產計劃表每日更新的重要依據。

4、日計劃的制定

制定明確的日計劃是生產管理的核心指導思想。工廠生產管理要以天為單位，每天制定日計劃。很多企業只有一個主計劃，或者一周制定一個計劃，每周檢查完成情況。久而久之，計劃失去了應有的作用，完全變成了自由式生產。日計劃的目的，就是給每個班組、每道工序、每個員工定下每天的工作任務。只有達成每天的任務，才能保證達成每周任務，才能實現月度目標。日計劃的制定要注意以下幾個方面：

（1）日計劃要源于周計劃、月計劃、主計劃

日計劃一定要根據周計劃、月計劃、主計劃、交期分解、訂單評審等內容（每個企業生產的產品不同，計劃的周期、內容也不同）制定。很多企業制定日計劃的時候只是當天晚上看一下在第二天哪些物料是齊套的，就下達了第二天的日生產任務。這不是真正意義上的日計劃，這種計劃方式頂多是讓生產線不停產，但產品是不是根據交貨日期的急緩順序而生產的就很難說了。真正的計劃是要讓物料跟著計劃走，而不是讓計劃跟著物料走。

（2）日計劃要提前排查

為什么要有主計劃、月計劃、周計劃后才有日計劃呢？因為前文提到中小企業的生產狀態不穩定，所以要提前做好準備、做好排查，當生產過程中出現異常情況的時候，才能夠及時進行調整。

日計劃需要頻繁地調整，不是指在結果上調整，而是在過程中不斷跟進、調整，最終保證主生產計劃的順利完成。

（3）日計劃要盡量細化到最小單位

根據每個工廠實際情況不同，能夠細化到工序的則細化到工序，能夠細化到機臺的則細化到機臺，能夠細化到個人的則細化到個人。針對某一道工序要在各個工序之間反復交叉作業的情況，也可以只做到“控頭控尾”就行了，但總的指導思想不能變。

（4）日計劃一定要進行考核

每天對日計劃進行考核，是檢驗日計劃是否被有效執行的核心方法。很多管理者說：“我們都有日計劃，日計劃做得也很好”，但當被問起能否做到每天考核的時候，大多數管理者的回答都是否定的。

為什么要強調日計劃的考核呢？因為不進行考核，不將考核結果與基層管理人員的績效掛鉤，很多問題是不會暴露出來的。沒有考核，就會導致“做多做少都一樣”，出現了問題大家也視而不見。只要一考核，計劃不合理、物料不齊套、資料不完善等問題就會暴露出來。

考核前期，各部門也許會“針鋒相對”，但一兩個月之后，當問題暴露出來并解決了以后，日計劃就可以真正實施了。

（5）日計劃要實時跟進

日計劃制定出來以后，在具體的生產過程中，計劃員、生產現場管理者要在產線上實時地跟進。朗歐的老師會要求計劃員每一個或每兩個小時去現場跟進各產線的生產進度。只有每條產線每個小時都能完成生產任務，才能保證日計劃的順利達成。

結語

任務細化就是將管理的時間單位、空間單位不斷細分，只有這樣才能將生產任務一層層分解，從而也就明確了每個個體每天的工作目標，繼而提高了組織效率。

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