導讀：這幾天在跟企業家互動和溝通的過程當中，有兩個老板都問我同樣一個問題：“張老師，我們企業給員工的待遇，相比同行而言,屬于中等偏上的水平了，但為什么他們的幸福感并沒有隨著‘高薪’而提升呢？很多員工依然對工作不努力、不上心，不懂得珍惜……”

這個問題引發了我很多的思考，為什么我們的收入多高我們都覺得不算高？為什么我們的收入高了幸福感卻沒有相應的增加呢？
“適應性偏見”

一個人從大學畢業出來社會就業，從收入三五萬一年的職場小白，到年薪十多萬，再到二三十萬年薪的職場精英，收入在不斷地增加，但我們總感覺到“不高、不夠”。

我們誤以為收入高了，我們的幸福指數也會越來越高，所以，我們一直在追求高收入的路上，然而，“高薪”和“快樂”并非成正比，它并沒有給我們帶來持續性的幸福感。就像改革開放以來，我國經濟飛速發展，信息化水平越來越高，人民的物質生活水平也提高了不少，但貌似人跟人之間的幸福感卻沒有那么高。究竟是什么原因呢？

行為經濟學上有一個專業的術語叫“適應性偏見”，人們常常低估了自己的適應能力，從而高估某些事情在一段時間之后對自己的影響。通俗講，“適應性偏見”就是人們對好的、壞的環境，經過一定的時間后，最終都能適應的強大的行為心理，這是人的一個本能。

在職業發展過程中，雖然我們的收入在不斷地增長，但在“適應性偏見”這個本能的影響下，我們很快就適應了這種“高薪”的狀態，甚至習以為常。高收入帶來的動力和喜悅不可否認是真真實實發生過的，但這種幸福感往往不能持續。所以，我們總認為收入多高都覺得不算高，還想著要更高、更好。

舉一個生活當中“適應性偏見”的例子。比如，一個人在路上撿到 100 塊錢，剛要高興，這 100 元被風吹走了，雖然也沒損失，可大部分人都會覺得不開心。據說人們面對完全相同的損失和收益，損失帶來的負效應，是收益帶來正效應的 2.5 倍。

但其實，這100塊錢本來就不是屬于這個人的呀！當他俯身準備去撿錢的時候，心理其實已經適應了那100塊錢是他的這個狀態；當100塊錢被突如其來的狂風吹走的時候，心理會產生一個巨大的落差，這種落差和過程讓他覺得比自己丟了100塊錢還要難受，其實這就是我所言的“適應性偏見”。
那么，怎么面對，怎么應對這種適應性的偏見呢？或者講我們怎么樣讓自己收入高了，提高我們的幸福感？我從個人自身的角度和企業管理的角度來闡述。

1、個人自身的角度。

（1）心懷感恩，關注自己的生理需求。

前兩天我去了廣東四會的六祖寺，在六祖寺的1樓有一個素食餐廳(這個餐廳是對外營業的),當我在點菜的時候，師兄就在旁邊一個勁地提醒：“你們三個人點這些菜夠了吧，吃得完嗎？”這讓我聯想到了在酒店吃飯的時候的另一個場景：服務員總會在旁邊拿著菜單，不厭其煩地跟你介紹招牌菜有哪些？詢問你還要點什么菜？

這兩個場景產生了一個非常強烈的對比，一邊關注的是你的生理需求——“你真的吃得完這么多嗎？”在廟里吃飯是很莊重的，“食不言、寢不語”，吃飯的時候很專注，要感恩三寶，所以，在廟里吃飯的時候，這個師兄在旁邊關注的是你的生理需求：你夠不夠吃，能不能吃得飽，能不能吃得好，能不能吃得完？而在酒店吃飯呢？服務員關注的是你的心理需求：“我點的這個菜，撐不撐得起這個面子呢？對不對得起我的朋友呢？我要點山珍海味才夠面子……”其實，這些是屬于心理需求的范疇，所以，當我們應對這種適應性的偏見時，要心懷感恩。

我們要懂得感恩一切的福報，作為員工，你要感恩公司給你今天穩定的工作，穩定的收入；作為企業家，當你從大學畢業到職場一路晉升再到自己創業，當你收入有一百萬、一千萬、一個億的時候，每一個階段，都要學會珍惜當下的福報，要心懷感恩，感恩周圍一切的人、事、物。

然后要關注自己的生理需求，就是我自己生活究竟需要什么？而不是一味地在心理需求上面用力。因為生理需求是有限的，而心理需求是無限的，生理需求演變出來的是本身的、本質的需求，而心理需求會變成我們無盡的欲望，也就會變成“貪、嗔、癡”。所以，這是對于我們每個人來講，我們要心懷感恩，關注自己的生理需求。

（2）學會對比幸福感。

很多人會說：“張老師，你所言的對比幸福感，我比這個人還好一點，我在公司里面還差不多，那我是不是就消極了呢？”這個“對比幸福感”并不是消極層面的東西，這是讓我們產生心懷感恩，關注心理需求的一種可操作性的方式。

比如，每天30分鐘的新聞聯播，總會講講中國人民過得很幸福，而國外哪個地方又在打仗，其實這就是一種對比幸福感，而當你走出國門發現的確也是這樣，所以現在我們經常講，“越出國就會越愛國”，你去歐洲，你就會覺得中國很有活力；你去非洲，你就會覺得我們的物質生活條件真的非常優越。

我們在平常的工作過程當中也要學會對比，跟自己的過去對比，跟朋友、跟同事對比，這種對比不是攀比，而是一種讓自己產生幸福感，增加幸福感的一種可操作性的方式，也不是消極對待，反而會讓你更加積極地珍惜當下一切的福報，從而在珍惜、感恩的心態下，更加充滿動力和激情去工作。

（3）通過承擔更多的責任讓自己有成就感，通過成就感來提升幸福感。

很多人花很多精力去追求那些以為可以給自己帶來長久快樂的東西，比如說“高薪”，結果“高薪”并未換來快樂，根源在于人的“適應性偏見”，我們對“高薪”等物質的追求很快就產生適應性，因此，“高薪”所帶來的幸福感依然不強。

另一方面，當前的企業環境，各種原材料成本、人工成本不斷攀升，企業要持續經營就必須得使其人力成本、薪資成本處于可控的范圍之內，當我們的收入達到一定程度的時候，并在所在行業中，處于中等偏上的水平，在這種情況下，通過“加薪”的方式來提升幸福感對企業而言是不現實的。那么，怎么辦呢？

這個時候我們就要去承擔更多的責任，通過承擔責任，然后讓自己有成就感。就當你把企業的問題解決了，當你能夠幫同事化解矛盾，當你能夠幫客戶滿足需求的時候，你的成就感就起來了，成就感提升了，幸福感也就自然而然提升了。

所以，對幸福感、成就感的追求核心是責任感，責任決定成就，負責任是一種救世精神，是一種非旁觀者心態，是一種以身作則主動承擔的價值取向。

以上是從個人的角度而談的，下面從企業管理的角度來談談。

2、企業管理的角度。

（1）多給驚喜，少給承諾。

很多管理者在管理的過程當中，習慣性地對下屬“給承諾”，比如說，“你跟著我好好干，我不會虧待你”，這就是一種承諾，也許說者無意，但聽者有心。當你的下屬聽到你這樣講的時候，他就會記住這句話，并有一個心理暗示“我要好好干，上司、老板一定不會虧待我的”。

但這個“不虧待我”是沒有一個量化的標準的，只能到年底了看公司的營業狀況、業績，看老板的心情，這樣的方式對不對呢？對但也不對。對，是因為這種承諾的確是老板的初心、上司的初心、員工的初心，但是這個“好好干”、“不虧待我”在每個人、每個角色當中的標準是不一樣的。比如，到年底了，也許你認為你干得還可以，但老板認為公司整體業績不太好，這個時候就會出現矛盾：員工、下屬會覺得上司、老板不講信用；老板、上司會覺得下屬業績不達標，承諾到最后演變成了管理者和被管理者之間的矛盾。

為什么我講多給驚喜，少給承諾？因為很多員工在企業里面不是做一天兩天或者三五個月，很多員工都是做三五年，甚至十年二十幾年了。作為管理者沒有必要去提前給承諾，而是要多給驚喜，當一個員工他的工作完成好了以后，就給他一些激勵，而不是他做好一件事情以后，就想著給他把工資調上去，工資是跟責任相掛鉤的。

那么，在什么條件下才加工資呢？特別是在現在這種大的社會環境下，我覺得要么是你的企業效益好，經營業績好，可以有一個整體的加薪幅度；要么員工在原來工作的基礎之上，承擔了更多的責任，承擔了更大的風險，這個時候也可以加工資。

工資、底薪是跟一個人承擔的責任掛鉤的，而獎勵、激勵是跟一個人做出的工作業績掛鉤的。只要員工的工作有業績了，公司就給他激勵，而不是事情還沒做就提前承諾“你好好干，一定不會虧待你”。

我見過太多這樣的案例，很多老板在年終尾牙上面、在每個月的聚餐上面，經常端著酒杯與員工之間互相豪言壯語。員工承諾一定要達到什么樣的業績，老板承諾你達到了業績標準獎勵多少錢……

員工豪言壯語的承諾、宣誓，老板高管豪言壯語的承諾，都“空對空”，為什么？因為在很多企業里面，老板與員工的雇傭關系的時間維度很長，很多員工在一家企業工作三五年甚至十幾年，如果老板一直秉承著當員工做好事情以后就給到激勵，其實這種信任就會讓大家覺得公平，只要員工好好做，公司一定會知道他們的業績，一定會獎勵，這個時候給驚喜和給承諾是兩回事。

給承諾到最后的結果是什么？即使兌現了承諾，員工也會覺得“這是我應該得的”也許在年初當上司、老板“給承諾”的時候，他就已經預見了這個結果，獎勵似乎變成理所當然，對員工幸福感的提升沒有多大的幫助。

而給驚喜呢？員共就會有一種被肯定的感覺，有一種由衷的幸福感。

所以，管理者要在員工的幸福感上下功夫，就要多給驚喜，少給承諾。當管理者持續、頻繁地給員工驚喜的時候，整個團隊就會產生一種信任，企業就會有一種公信力，有了公信力才能有助于提高每個員工的幸福感。

（2）建立機制

用機制延長員工的幸福感。

比方說企業推行獨立核算、股權激勵、績效考核等，通過這些機制讓員工知道工作做到什么樣的程度就會有什么樣的回報，員工的幸福感就會漸漸提高，到最后，就會感恩企業。而且這個幸福感的創造會讓大家覺得是在自己身上用力，而不僅僅是企業老板的“發心”。當一個人覺得幸福感的高和低，收入的高和低掌握在自己手里上的時候，他還會不好好工作嗎？當然，我第一條講的“給驚喜”是在機制的基礎上來給驚喜，你不能說平常一聲不吭，到年底了突然給大家一個驚喜，管理者要考慮一年當中每個時間階段員工的幸福感怎么來滿足的問題。

就像買東西一樣，發了工資以后拿著工資去把所需物品一次性買回來，與每個星期去買一點所獲取的幸福感是不一樣的。從實際的功用和實際的需求上來講，也許是一樣的；但如果，是一次性采購，所獲得幸福感是短暫的，最多管個兩三天。

就像加工資一樣，最多管三個月。剛加工資的時候老板覺得員工心態挺好，工作熱情很高漲，“我發誓要好好干，要對得起公司，對得起老板，對得起上司給我的這份信任”，但是，三個月以后，員工便適應了，漸漸沒有了幸福感。

所以，管理者要通過機制盡可能地階段性給予員工意外的驚喜、獎勵，從而延長他們的的幸福感。

結語：幸福感很短暫，但我們可以嘗試著把幸福感人為地延長。從我們自身角度而言，要心懷感恩，關注自己的生理需求而非心理需求；學會對比幸福感；通過承擔更多的責任讓自己有成就感，通過成就感來提升幸福感。

從企業管理的角度而言，多給驚喜，少給承諾；建立機制，用機制延長員工的幸福感。只有這樣才能打破我們的“習以為常”，才能夠解決為什么我們總覺得收入多高都不算高，為什么收入越來越高幸福感卻沒有隨之增高的困惑。

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