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王老師

如何化解管事三難:難以量化、難以透明、難以究責

發布日期:2017-06-12
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導讀:在中國企業管理中的難點有哪些?可能很多企業管理者會列出一大堆:資金、人才、地點、政策、創意、產品等等。

如何化解管事三難:難以量化、難以透明、難以究責

本文聚焦談談事情管理的難點,我們朗歐企管在為企業提供駐廠咨詢的過程中發現,事情的管理有三大難點:難以量化、難以透明、難以究責。難點和痛點就是需求和方向,管理者如何通過管理的手段化解這三難呢?

事情的管理有3難

如何化解管事三難:難以量化、難以透明、難以究責

(1)難以量化。

管理大師德魯克說:“如果我們知道目標,目標管理是有效的。”然而,大量中小企業連基礎的管理數據都缺失,更別說目標的管理和針對目標的量化考核了。

一個健康的企業是能夠對所管理的對象進行量化的,并且最終能夠考核。比如PMC部的量化指標有訂單準交率、業務部的有出貨及時率、生產部的有品質合格率及生產效率……

對事情難以量化就會導致管理者憑感覺、靠身份做管理。而不是靠量化的數據、過程的關注、結果的考核來做管理。

(2)難以透明。

中小企業的管理,做了很多偷偷摸摸的事情,很多東西不透明,比如,我們熟知的“薪酬保密機制”,它是從傳統企業發展起來的,到最后一直演變成了一種私企的管理制度,堂而皇之的在入職時要求員工必須對薪酬情況保密。更有意思的是,在中小企業有種工資叫“暗補工資”。

包括處罰,也難以做到透明,比如,對員工處罰了500塊,但總是不忘做員工的思想工作,“張三啊,只要以后表現良好,我會給你補回來的,你心里不要有太多的負擔”。

除此之外,我發現很多中小私企的績效獎勵也不能做到透明,對每個員工獎多獎少沒有一個量化的標準,大都憑經驗、感覺。末了,往往出現獎錢獎出一堆問題。

(3)難以究責。

我經常講的一個例子,企業中的扯皮會議:當開會追究造成訂單交期延誤的責任人的時候,各部門開始扯皮了,生產說是PMC部制定的生產計劃不合實際,PMC說是采購沒把物料買回來,采購說物料沒買回來是財務沒有及時付供應商的貨款,財務說沒及時付款是因為老板你沒簽字……繞一圈,最后老板竟成了出不了貨的主要責任人。

企業里面的責任機制缺失,一旦出了問題,互相扯皮,問題得不到解決。

我覺得這是我從這么多企業里面總結而來的,管事情的三大難點:難以量化,難以透明,難以究責。

如何化解管事的三個難點呢?

也有3個要點。

(1)難以量化:動作細化、結果數據化。

量化,絕對不僅僅是數據指標的設定那么簡單,量化,首先是工作任務的細化,并不是簡單地將數據從無到有。

比如,有的企業總是不能按時交貨,便安排業務部每天統計訂單準交率,其實這樣統計所得的“訂單準交率”僅僅是一組數字而已。有效統計訂單成交率,需要從訂單評審到交期分解到主生產計劃、周計劃、交接控制等……每一個環節做到細化、量化管理。訂單準交率,只是這些所有管理動作的組合所最后形成的數據化的體現。

量化的前提是任務的細化,任務細化在先,而后才是結果數據化,這個是非常關鍵的。如果我們僅僅把數據化管理、量化的管理,理解成簡簡單單的建立一個數據,那就錯了,所以很多老板就很不解,我的企業也有數據啊,為什么我企業的管理還是那么亂……

數據只是最終的一個結果,跟掙錢一樣,不要總覺得自己口袋里面錢少,那只是個“果”,“因”是什么?每天有沒有努力地去掙,每天有沒有提高自己的能力。

(2)難以透明:問題顯現化、結果公開化。

我們要通過機制讓問題呈現出來。比如,每天統計品質合格率、訂單準交率、出貨及時率等等,目的就是通過數據化的管理將問題呈現出來。

將問題顯現化,是管理者的一個核心的能力。需要注意的是,呈現問題不是拋皮球,不是把問題拋出來就完事了。呈現問題具體是指問題描述占86%,另外14%是造成問題的原因分析。

只有把動作細化,結果數據化,問題顯現化了以后,我們的結果才能夠做到公開化。

很多企業的管理難以做到結果公開化,緣由很多東西沒有量化,對于員工的優劣只能憑感覺、靠身份評價,這樣一來,自然就不敢做到公開了。

公開就是最好的管理。所有能夠公開的事情,絕對不會差到哪里去。企業的管理敢于公開,敢于透明,至少證明了做到了量化,做到了公平。

(3)難以究責:過程落實,結果較真。 

08年的時候曾經風行一個培訓:以結果為導向、以業績為導向。很多老板就跟下面的人講,“我不管你的過程怎么樣,我要的是結果”;銷售部也對生產部說,“我不管你怎么樣,28號這批貨你生產部死都要死出來”;生產部又會對采購部說,“我不管啊,我明天就要上線生產,這批貨要是交不出來,你跟老板交代”……很多企業里面的人都在玩這種游戲。

培訓老師說的“以結果為導向”其實也沒有錯,但是我們把它理解為以結果為宗旨,這樣就錯了。在企業的管理工作中,結果固然重要,但是我們知道,結果是過程發生后形成的,過程一旦產生結果,客觀上我們無法再去改變,所以,我們要注重過程落實。

品質合格率低,要對造成品質問題的原因進行列舉分析,通過數據化的統計鎖定影響品質問題的前3項主要因素,然后針對性地制定改善方案。

我們常規解決問題的思路是,發現問題→分析問題→制定措施,以為這樣就能把問題解決了。其實不然,重中之重是過程的落實,因此,方案制定之后,還需要督促執行→效果追蹤→解決問題→持續檢查。

而結果呢?我們需要較真。很多企業恰恰相反,過程不落實,結果不較真。這里的較真主要體現在對結果的問責上面,當一項制度、方案推行之后,要確保它的權威性,做得好的員工要給予獎勵,違反操作規定的員工則要敢于處罰,并將獎罰的結果張貼在在企業宣傳欄進行公示。

柔性的機制,強勢的執行,

感性的關懷,理性的管理。

最后,對于事情的管理這個話題,有四句話送給大家:柔性的機制,強勢的執行,感性的關懷,理性的管理。

很多企業恰好相反,柔性的執行,強勢的機制。比如,我們很多企業作管理要么不罰,要么就重罰,這是強勢的機制。但是,到執行的時候、到追究問題的時候,則互相包庇、互相“放一馬”的現象比比皆是。“李四啊,你這個也情有可原,我有時候也犯這樣的錯誤,你這次就算了,下不為例啊……”

我們很多人是感性的管理,理性的關懷。關懷的時候,很理性的,重賞之下必有勇夫,通過利益誘惑達到管理的目的。

對人和事情的管理則充滿感性的評價,差不多吧、還可以吧、一般般吧、過得去吧……

關懷一定是感性的,但是管理一定是理性的,一定是量化、數據化的。那柔性的機制呢?其實柔性的機制不是說機制上不嚴格,而是機制上我們體現柔性的東西,比如說我們作員工處罰的時候,一般的處罰標準都是罰2塊、5塊,這是柔性的,只是起到警醒的作用。

強勢的執行呢?其實就是前面說的對結果較真。當流程制度、方案推行后,要確保其執行,并敢于對執行的結果進行問責。

所以,柔性的機制、強勢的執行,感性的關懷,理性的管理,我們千萬別把它做反了。
結語

事情的管理要做到過程落實、結果較真、動作細化、結果數據化、問題顯現化、結果公開化,并且在這個過程中,管理者要遵循一個原則:柔性的機制,強勢的執行,感性的關懷,理性的管理。

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