導讀：中小企業是一個龐大的群體，占中國企業總數的99.7%以上，是中國經濟的重要組成部分。然而，不少中小企業主感嘆日子越來越不好過，特別是中小制造業，隨著當前原料、人力、土地等要素成本持續維持高位，以及空前的環保整治力度，使得不少中小制造業，在行業競爭中紛紛落馬，幸存企業的利潤也大幅縮水。
 
除了“大環境”的困擾之外，現今的中小制造業，實際上已面臨"管理差距"或"管理落后"的嚴峻挑戰，中小制造業應“強練內功”，始終以精細化的理念進行經營、管理，不斷提高生產效率、降低成本、提升產品質量，持續挖掘內部潛力，才能獲得競爭優勢。

在此之前，我們需要了解中小制造業生產管理的痛點，通過本文看看您的企業是否也有以下管理痛點？通過正確的認知企業存在的管理瓶頸和所處的位置，有助于我們提出科學的改善方法。

1.個體效率高不一定等于組織效率高

在很多管理者看來，個體效率的高低決定著一個企業效率的高低。這個結論在企業發展初期,企業規模還不是很大的前提上也許是成立的。因為這個時候規模不大、人員不多，我們老板親自下車間，跟著大家擼起袖子一起干，能夠盯著每個人的效率，并且能夠將每個人的效率發揮到極致，表面看起來個體效率高組織效率就高。

但是當我們企業發展到一定階段，具備一定規模后，就會發現個體效率高不一定等于組織效率高，具體到我們企業的表現就是，在車間里面員工都很忙，但是，業務要求出的貨卻做不出來，不緊急要出的貨在倉庫堆成山。

某一個部門、某一道工序、某一名員工效率高,甚至是各部門、各工序、所有人效率都高也不意味著我們企業的整體效率、組織效率高。因為我們企業作為一個整體，最終是要給客戶按期、按質、按量交付產品才能體現出企業的組織效率。

由上可以看出，當企業發展到一定階段的時候，就一定得注意組織效率。這也就是為什么很多外資企業的管理我們看不明白的地方，好像很“死板”，其實是在保證組織運作的高效。

就像我們看到的高速公路一樣，表面看起來不夠高效，因為不能隨便上、也不能隨便下，非機動車還不能上，但實際上大家都知道，高速路上行車是最高效的。我們要重視企業里面從訂單接入到成品出貨的這么一條“高速公路”的建設。

一個傳統的生產型企業，一個工廠的組織效率的重點還是在生產系統，其它部門、其它系統的工作基本上是圍繞生產部門來服務的。所以，生產系統的整體效率是一個生產型企業能夠生存發展的關鍵。對于生產系統來講，主要從如下幾個數據體現其組織效率高低：訂單準交率、生產周期、交貨周期、人均產值。作為生產型企業來講，想做到關注組織效率、整體效率首先要關注這些數據的變化，而不應該只是憑感覺下車間，只看個體的效率。

組織效率高強調的是各工序、各部門的“協同作戰”，其實在企業發展初期，老板親自下車間，帶著大家一起干，表面上看起來只是盯著人做事，其實背后老板也起到整個公司生產任務的統籌和協調職能。當企業大了以后，老板一個人的精力是有限的，再靠老板來協調就辦不到了，這個時候就需要管理，需要系統地來解決生產管理的問題。

2.整體生產狀態不穩定

中國制造乃至世界制造絕大多數都是由中小企業構成的。中小企業基本上是給高精尖的大型企業配套供應商，或者是一些傳統制造業。這就意味著絕大多數中小企業都是處在產業鏈的中低端。處在產業鏈中低端的中小企業，不穩定因素主要如下：

（1）訂單不穩定

中小企業不像在產業鏈高端的大型企業可以根據銷售預測、市場分析來進行相對準確的定量生產。在中小企業里，插單、改單、加單、消單現象非常普遍。中小企業在整個訂單的預測下達基本上都是處于被動狀態。有些企業甚至為了滿足客戶的需求，也為了能夠快速出貨而做大量的庫存，結果出現客戶產品升級后造成了巨大的損失。

（2）供應鏈不穩定

因為訂單和成本的關系很多中小企業的整個供應鏈是不穩定的，我們朗歐咨詢在企業做供應鏈調研的時候發現，很多企業的供應商都是小作坊式的，有些供應商可能就是兩夫妻在家里面進行工件的加工而已。一統計采購準交率，很多企業只有80%不到，有些組裝型行業甚至更低，比如燈飾、鎖具五金行業，很多企業采購準交率都不足30%。一分析就會發現，企業的組織效率怎么會高呢？因為物料都不能按時回廠，何談能夠按時出貨。這甚至在很多企業成為了生產狀態不穩定的主要原因。

（3）生產過程不穩定

這個狀態在生產工藝路線長，產品配件多的企業里面顯得尤為突出。很多傳統的企業，因為自動化程度不高、工藝路線長等原因，造成各個工序都有可能出現設備的異常、品質的異常、材料的異常、人員的異常等等。整個生產過程的不穩定在中小企業里面占據著主要位置，也是很多企業最頭痛，最難解決的問題。

當然，生產狀態不穩定的企業里面問題還有很多，不一一贅言，以上三點是筆者在企業里面發現的最多的三類不穩定狀況。這也是我們后面的動作方法重點要解決的問題。

3.中小企業里面的生產基礎資料大量缺失

筆者所帶領的咨詢師團隊在為大量中小企業實施管理咨詢的服務過程當中，發現大量的傳統企業里面基礎資料是缺失的，數據流是不完整的甚至還沒有建立起來。很多企業在多年的發展過程中建立了一些數據，或者也上了ERP系統，但是數據的真實性有很大的想象空間，也不能夠起到真正指導生產的作用。這也是企業推行ERP系統為什么不成功的重要原因。中小企業主要缺失以下幾類生產基礎資料：

（1）技術資料的缺失。

BOM表是一個產品部件構成最基本的資料，但是在很多企業里面，還是在靠經驗，在靠人盯人的方式進行生產，要么是沒有BOM表，要么就是BOM表的準確性不高。也許有些人覺得不可思議，但這是筆者團隊在企業里面發現的普遍現象。甚至在年產值10個億左右的企業里面都存在這個情況。技術參數的檔案管理缺失、技術資料的不完善等等，這給中小企業的生產管理帶來了很大的難度，在生產過程中會出現很多技術層面的異常。

（2）工藝資料的缺失。

很多中小企業里面工藝資料是缺失的，像對應產品的作業指導書、工藝流程等。很多企業在生產過程中全憑管理者個人的經驗來進行生產，當出現問題以后，就跟其它部門相互推諉。筆者也很少在企業里面看到有完善的工藝流程圖，并嚴格按照作業指導書來進行生產。

（3）生產資料的缺失。

生產資料包括《套料單》、《配料表》、《計劃表》等等，在很多企業里面都是缺失的。很多企業里面倉庫帳物卡的準確率經過我們咨詢老師的嚴格核查發現，準確率非常之低，倉庫是生產產前準備物料的核心，倉庫數據都是缺失的，所以就給生產管理帶來了很大的難點。

（4）職能部門缺失。

我們生產管理最重要的就是資源的統籌，生產計劃的編排和跟進。但很多企業里面還沒有專門成立PMC部，業務接到訂單以后直接給到生產部，車間生產完全由車間自主決定。所以，經常會出現業務部與生產部“罵架”的情況。因此，我們在做咨詢的過程中，通過調研以后要做的第一件事就是組織架構調整，即組織再造。

這里很多企業家有一個誤區，經常一談到組織架構的調整，首先想到的就是，是不是又要加人呀？其實在我們企業里面，各個職能部門都是不缺的，因為缺了的話我們的產品肯定是出不了貨的。例如，雖然有些企業沒有成立PMC部，也沒有設定計劃員這個崗位，但其實企業的生產也是有計劃的，只不過是這個計劃員由廠長或者生產經理在管而已，或者是企業的計劃工作由廠長和生產經理的助理在做。

管理要做的就是讓其各司其職，正確梳理企業的組織架構，這樣才能為流程打下基礎。

職能部門的缺失讓企業在生產管理過程中出現問題以后會變得誰都沒有責任，都是企業老板的責任。

有一次，我在跟一個企業老板溝通的時候，這個老板說，“我很會用人，我都是一人多崗。我把計劃員放在生產部，她還兼任了生產文員的工作，而如果我放在計劃部，她只做了計劃部的工作。”我后面通過實際了解，其實光是計劃員的工作，這個計劃員的工作狀態已經是比較滿負荷的了。這個老板的做法看上去很有道理，因為他是基于節約成本的角度來考慮的。但問題就在于，這名計劃員最后呈現出來的是計劃員的工作和生產文員的工作都沒有做好。

表面上看起來省了人，其實背后有很大的浪費。當她計劃員的工作沒有做好，你想去追究責任的時候，她會說我去做生產文員的工作去了；當她生產文員的工作沒有做好，你去追究她責任的時候，她又會說我去做計劃員的工作去了。這就是職能職責不清導致了責任不清，最后在我們企業里面就會形成相互推諉的企業文化。

4.人才梯隊建設不完善

大量的中小企業在改革開放的大背景下“應運而生”，很多管理者都是跟著企業發展從員工一步一步成長起來的技能型的管理人員，沒有經過專業的管理培訓。

現在的企業面臨兩個難點，一是老員工是技能型的人才，這些技能型人才更多的是做事而不是管事的人。第二個難點是，面對新生代的員工，在我們傳統企業里面如果用老一套的方法很難調動其積極性，管不好人。這個就是企業里面人才梯隊建設不完善的重要原因。

企業現有的管理人才是技能型的，在管理知識和學識方面有很大的局限性。企業里面專業的管理人才其實是非常欠缺的，所以，現在很多企業還是經常要去同行企業里面挖“高人”。

沒有完整的人才梯隊導致企業習慣性的“遷就”，標準化、流程化的管理就很難真正落實，這也是很多企業跟我們朗歐咨詢合作的一個重要原因，目的就是培養一支專業化的管理團隊，建立企業內部的人才梯隊。

結語

中小私企的生產管理痛點

中小制造業的發展要懂得“內外兼修”，尤其要注重“內功”的修煉，否則企業的發展就會變成“無源之水、無本之木”。正因為有了以上的痛點，中小企業的生產管理就顯得尤為困難，也就需要我們管理者學會運用好的方法，好的工具，發揮集體的智慧來做好生產管理。

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