很多的企業老板都以為企業大了利潤也會隨之增長，但等企業做大以后，常常會發現營業收入愈來愈多，而利潤卻是愈來愈少。這時候，與其花心思找財務上的緣故，不如去努力完善企業的管理軌制，從本質上解決“企業大了反而不賺錢了”這一疑難雜癥。

一、規模而不經濟是根本原因

在市場經濟條件下，我們原來做制造，基本都是大批量小批次的，雖然到現在更多的需要滿足客戶個性化定制需求，我們也強調大規模定制，因為我們的制造業其實在單個產品上的利潤是很低的。每個企業根據規模不同，人員不同，設施不同，你的盈虧平衡點就不同。例如我10年咨詢的廣東中山一個家具企業，有700多人，一個月產值在2000萬人民幣左右，當時我們通過核算得出的這家企業的盈虧平衡點在每月1100萬人民幣，如果每月的接單量和產值沒有達到1100萬，那注定這個月是要虧損的，因為企業的場地成本、管理成本等固定成本一直都在那里，不增不減。

要想能夠有一個很好的盈利水平，就必須想盡一切辦法，多接訂單，提高效率，增加產值。我們就需要增加業務投入，設備投入，技術投入，管理投入等等，特別是在一些如設備、場地等固定投入上面，在我們這一代靠膽識和毅力發展起來的老板來說是最愿意投資的。但是問題是當你擴大了投入和規模，你的盈利水平也隨之而提高了嗎？筆者通過大量的調研發現，答案是否定的！

例如，企業原來每月產值1000萬，毛利率是15%，每個月的毛利潤是150萬，當做到1500萬的時候，但毛利率只有10%，每個月的毛利潤還是只有150萬，當做到2000萬的時候，毛利率只有5%，每個月的毛利潤就只有100萬了。這個簡單的賬目其實大家都會算，這個就是為什么很多企業規模越做越大，而效益或者講我們的經營幸福指數卻越來越低的原因。

因為隨著規模的擴大，為了能保證每一個客戶都能夠按時按質交貨，我們還得增加各種投入，其實上面例子當中做到1500萬的時候，5%的利潤就是被我們投入到這個里面去了，我們要增加常備的原料庫存、要管理投入，不然就會失信于客戶。當然，如果能夠把握好這個盈利平衡點的話，是可以產生良性循環的。如果不能達到良性循環，其實是由我們之前的管理無序造成的，所以無序的管理才是企業有規模不經濟的主要原因。所以，做企業除了要把握好盈虧平衡點還要時刻關注盈利平衡點。

二、組織效率低是中小企業發展的“生死結”

很多中小私企都有淡旺季之分，在淡季，什么訂單都可以接回來，但是在旺季又不敢大量接訂單，接了訂單又做不出來，這就是很多企業面臨的非常尷尬的局面。我們朗歐企管經常在各行各業做駐廠管理咨詢的過程中就發現了很多企業都有大量的積壓訂單。所以我們咨詢老師基本上進入到企業的第一個管理變革動作就是將所有工廠原來的訂單重新進行梳理，重新進行訂單評審，制定新的交貨計劃。

沒有訂單的時候，我們接回來的訂單基本上是一些散單，因為要養活工人，當然很多企業也有一些應對動作，比如說在外面請臨時工，旺季的時候將訂單外發加工等等。但這些都不能成為常態。 所以我們有訂單也沒有效益，沒有訂單也沒有效益，這就是為什么很多私營企業遲遲不能發展壯大的癥結。

那么如何衡量一個企業的管理好與壞呢？那就是看我們企業的組織效率的高與低。組織效率通俗地也可以表達成我們的整體效率。很多中小私企面臨的問題是，個體效率高，而整體效率低，這種情況在以計件制薪酬模式為主的工廠里尤為突出，計件制的薪酬模式，就是員工做了多少數量的產品，然后給你這個工序定一個單價，就給你多少勞動報酬。

這種看似很合理的的勞動分配方式其實需要更強的精細化管理相配套。但筆者看到的恰恰相反，很多企業將這種方式看成是可以弱化管理的一種薪酬模式。

這種計件式薪酬的弊端在哪里呢？其實最大的弊端就在于，我們的員工只顧自己本工序的產品，不管你最后出不出得了貨。筆者在一家家具廠就看到了一個情況，就是很多的員工只挑好做的、單價相對比較高的產品來做，車間也是挑單生產。做出來的東西是不是下工序要的，是不是緊急需要出貨的沒人關心，因為他只要把這個做了就能拿到相應的報酬。這就是我們在很多企業可以看到的現象：車間每個員工都很忙，但是車間一大半空間都是用來存放半成品、在制品，其實這都是沒有整體效率的表現。

當然這樣子的結果就是我們企業占用的資金量大，訂單準交率低，生產周期長，長此以往必將失去客戶的信任，從而失去競爭力。

為何企業小的時候盈利？而越做越大的時候反而不賺錢了呢？這就是由于每一個企業小的時候都在做精細化管理，都能做到精細化管理。企業大了以后，企業必需做管理上的精細化管理轉型。管理的精細化轉型確定會在一段時間內帶來大量的工作以及辛勤，但不做精細化轉型的后果確定是企業大了反而不賺錢了了。因此要想治愈企業大了反而不賺錢了這一疑難雜癥，就要做精細化管理轉型。

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