｜導(dǎo)讀

ERP是近年來(lái)比較有效的信息化管理工具，曾經(jīng)它還只是大企業(yè)才能“享用”的東西，如今也逐漸在中小私企中流行起來(lái)，使用ERP的中小企業(yè)越來(lái)越多。

ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是一套成熟的管理思想和管理工具。ERP的有效使用，可使很多工作自動(dòng)化，并大量地節(jié)省時(shí)間和人力，使管理變得更為準(zhǔn)確高效。

然而，許多使用ERP軟件系統(tǒng)的中小企業(yè)都無(wú)法取得令人滿意的效果。這是為什么呢？結(jié)合朗歐咨詢駐廠輔導(dǎo)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，總結(jié)出這4點(diǎn)。

一、ERP不僅僅是一個(gè)管理工具，更是一種管理思想

使用ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)而言其實(shí)是一場(chǎng)巨大的變革，是對(duì)企業(yè)工作習(xí)慣和工作模式的一場(chǎng)變革。ERP不僅是一個(gè)管理工具，更是一種管理思想。

通常情況下，在企業(yè)導(dǎo)入ERP時(shí)，所有的參與方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將ERP系統(tǒng)放在純技術(shù)層面，而沒有意識(shí)到ERP系統(tǒng)蘊(yùn)含著一種管理思想和管理模式，更沒有把ERP的使用當(dāng)作是一場(chǎng)“改造人的運(yùn)動(dòng)”。這種管理模式要順利實(shí)施，必須具備一些基本條件——標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的管理。當(dāng)企業(yè)管理逐步實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化，企業(yè)的整個(gè)管理模式就發(fā)生了根本的改變，這種改變與ERP系統(tǒng)本身不相關(guān)主要是人的習(xí)性的改變，是上線ERP系統(tǒng)的前提。ERP系統(tǒng)，其實(shí)代表著企業(yè)一套全新的運(yùn)作模式。

標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的管理會(huì)與人們長(zhǎng)期形成的不按標(biāo)準(zhǔn)隨心所欲、不受制約、自由散漫的工作習(xí)慣發(fā)生沖突，會(huì)在ERP系統(tǒng)還未上線前引發(fā)一場(chǎng)較量和博弈。除非管理人員接受了標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)化、流程化的工作方式，放棄了隨心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會(huì)配合軟件設(shè)計(jì)師的工作，就會(huì)產(chǎn)生抗拒心理。這才是很多中小私企上線ERP系統(tǒng)時(shí)面對(duì)的最大的“敵人”。

任何一家軟件公司都能夠?yàn)槠髽I(yè)提供ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施方案，軟件工程師們也會(huì)與企業(yè)的管理人員詳細(xì)討論該方案，了解企業(yè)的需求，修改設(shè)計(jì)與實(shí)施方案。但軟件公司往往不會(huì)考慮在ERP實(shí)施的過程中，如何引導(dǎo)企業(yè)員工的思維方式、行為方式向著標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的方向轉(zhuǎn)變，如何改變習(xí)慣了的管理模式，如何在這種改變中克服各種阻力等。ERP系統(tǒng)的技術(shù)工作并不難，難點(diǎn)在于在管理習(xí)慣“變與不變”的博弈中引導(dǎo)企業(yè)前行。企業(yè)引入ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一場(chǎng)精細(xì)化管理變革。要完成這項(xiàng)管理變革，必須改造企業(yè)中的人，改變企業(yè)員工原有的習(xí)慣和模式，改變過去粗放式的管理模式。論難度，改變企業(yè)員工的管理思想和習(xí)慣，會(huì)占到推進(jìn)ERP整個(gè)工作的80%以上。這就是諸多ERP項(xiàng)目無(wú)法成功實(shí)施的主要原因。

二、ERP系統(tǒng)沒有隨企業(yè)變化而做出調(diào)整

ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)行狀況應(yīng)當(dāng)是不斷變化的。很多使用ERP系統(tǒng)的公司，在外部顧問參與的階段，項(xiàng)目進(jìn)展比較順利。經(jīng)過幾個(gè)月的試運(yùn)行后，系統(tǒng)正式上線，這時(shí)ERP軟件廠商和顧問即認(rèn)為系統(tǒng)實(shí)施成功了。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和人員發(fā)生了變化，ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。但是，很多企業(yè)并未做到這一點(diǎn)，系統(tǒng)的維護(hù)及再次開發(fā)與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。這種情況愈演愈烈，幾年之后，企業(yè)的內(nèi)部流程、主要產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，原有的系統(tǒng)完全不能適用了，導(dǎo)致一些企業(yè)ERP項(xiàng)目失敗。

三、企業(yè)不注重人才培養(yǎng)

首先，一些企業(yè)原有的信息化水平較低，企業(yè)管理混亂，缺乏明確的流程。比如，崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能不清晰，沒有規(guī)章制度，沒有管理標(biāo)準(zhǔn)等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)相關(guān)的內(nèi)部信息而在有效搜索、整理、開發(fā)和利用外部信息，特別是互聯(lián)網(wǎng)信息的手段、方法和技術(shù)等方面還存在很多不足之處；企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和認(rèn)識(shí)上還有一定的差距。在這種情況下實(shí)施ERP項(xiàng)目肯定不會(huì)成功。

其次，員工文化素質(zhì)整體水平比較低。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)中擁有大專以上學(xué)歷的員工很少，相當(dāng)一部分管理人員的受教育程度還只是初中、中專、高中。但是ERP很多環(huán)節(jié)需要運(yùn)用計(jì)算機(jī)，如果連計(jì)算機(jī)常識(shí)都不懂，連基本的錄入都不會(huì)，就沒辦法實(shí)施信息化管理。即使實(shí)施之后，也會(huì)因?yàn)闆]有能力維護(hù)或缺乏維護(hù)管理人員，使ERP系統(tǒng)在運(yùn)行一段時(shí)間后陷入癱瘓狀態(tài)。

最后，企業(yè)管理人員對(duì)ERP系統(tǒng)缺乏深刻、客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確的認(rèn)知，對(duì)自身認(rèn)識(shí)也不足，就導(dǎo)致在實(shí)施ERP的過程中出現(xiàn)失誤，無(wú)法保證取得最后的成功。朗歐咨詢的一家客戶企業(yè)，幾年前就推行了ERP項(xiàng)目。該公司花了上百萬(wàn)元購(gòu)買的ERP系統(tǒng)，只有“進(jìn)”“銷”“存”這幾個(gè)模塊能夠運(yùn)作，還異常頻發(fā)，其他模塊根本運(yùn)作不起來(lái)。負(fù)責(zé)引進(jìn)ERP的公司工作人員反映說(shuō)，老板因?yàn)檫@件事還和軟件公司的人大吵了一架，雙方相互指責(zé)，差點(diǎn)要打官司。從這個(gè)案例中可以看出，企業(yè)老板并不是真正了解ERP，不了解為何只有“進(jìn)”“銷”“存”這三個(gè)模塊，也不了解異常問題頻發(fā)的真正原因。

四、企業(yè)不注重軟件咨詢與培訓(xùn)

在國(guó)外，實(shí)施ERP的邏輯順序是“培訓(xùn)一軟件一硬件”，而國(guó)內(nèi)是“硬件—軟件—培訓(xùn)”。有專家認(rèn)為，鑒于人的重要性，培訓(xùn)應(yīng)該放在第一位。由于我國(guó)許多企業(yè)未接受過完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)機(jī)制的“洗禮”，工業(yè)化尚未實(shí)現(xiàn)就進(jìn)入信息化，因此應(yīng)該在培訓(xùn)前面再加上一個(gè)“咨詢”，即“咨詢-培訓(xùn)一軟件一硬件”。

咨詢就是輔導(dǎo)，就是深層次的培訓(xùn)，就是為企業(yè)提供從管理思想到管理行為的指導(dǎo)。目前在我國(guó)中小企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，軟件、實(shí)施、咨詢費(fèi)用所占比例失衡。有時(shí)軟件費(fèi)用占50%以上，實(shí)施費(fèi)用占30%，咨詢開銷僅占10%~20%，導(dǎo)致軟件供應(yīng)商“兼職”扮演起咨詢的角色，從而導(dǎo)致了ERP項(xiàng)目的實(shí)施成功率一直處在很低的水平上，推行成功率難以提高。

實(shí)施ERP項(xiàng)目，需要各部門相互協(xié)調(diào)、相互配合，各部門的數(shù)據(jù)錄人、引用和單據(jù)流轉(zhuǎn)講究的是“同步作業(yè)”。特別是實(shí)施初期的“并網(wǎng)”階段，需要企業(yè)容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能因?yàn)檫@種“誤差”給企業(yè)帶來(lái)了更大的糾錯(cuò)工作量而認(rèn)為“ERP也不過如此”，更不能就此放棄。只要堅(jiān)持讓人工操作與系統(tǒng)操作磨合幾個(gè)月，系統(tǒng)才有可能正常運(yùn)行。

業(yè)內(nèi)流行這樣一句話：“ERP的實(shí)施是‘三分軟件、七分實(shí)施十二分?jǐn)?shù)據(jù)’。”中小企業(yè)要順利實(shí)施ERP項(xiàng)目，必須從思想變革。管理模式變革入手，注重員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)。“十二分?jǐn)?shù)據(jù)”其實(shí)就是精細(xì)化管理。通過精細(xì)化管理將企業(yè)的基礎(chǔ)管理提升一個(gè)臺(tái)階，建立起對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)表單、基礎(chǔ)流程以后，再來(lái)推行ERP系統(tǒng)，時(shí)機(jī)才算相對(duì)成熟，此時(shí)運(yùn)用ERP系統(tǒng)，就是將管理流程信息化的過程。現(xiàn)在很多軟件提供商、許多企業(yè)也認(rèn)識(shí)到了ERP運(yùn)行難的問題。所以許多企業(yè)都在將MES系統(tǒng)（制造執(zhí)行系統(tǒng)）與ERP系統(tǒng)配合著來(lái)推行，以解決ERP系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)在生產(chǎn)過程中不受控的問題。

當(dāng)企業(yè)的精細(xì)化管理達(dá)到一定程度后，將基礎(chǔ)管理流程、管理工具信息化是企業(yè)發(fā)展必須要經(jīng)歷的一個(gè)階段，此時(shí)，成功運(yùn)行ERP系統(tǒng)就不會(huì)是天方夜譚。

 朗歐咨詢：制造型數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑圖

｜結(jié)語(yǔ)

為什么很多企業(yè)的ERP難以推行？朗歐咨詢總結(jié)出4個(gè)重點(diǎn)因素：第一，ERP不僅僅是一個(gè)管理工具，更是一種管理思想；第二，ERP系統(tǒng)沒有隨企業(yè)變化而做出調(diào)整；第三，企業(yè)不注重人才培養(yǎng)；第四，企業(yè)不注重軟件咨詢與培訓(xùn)。不妨對(duì)照著看看，如果你的企業(yè)在推行ERP的時(shí)候也存在這些問題，那就趕緊糾正。

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