｜導讀

很多企業都有這樣的苦惱：明明在流程的建設上下了很大的功夫，執行起來往往流于形式，最終大多逃不出“不了了之”的命運。在交流的過程中，朗歐咨詢其實很理解企業對流程的迫切之心，但也發現了一些誤區，比如，有的企業不是從整個企業出發去做流程，而是今天這里出了問題，急急忙設計一個流程，明天那里出了問題，又去重新設計一個，以至于流程是越來越多，卻搞得員工疲于奔命，光是找人審批簽字就耗費了大半天時間，這樣的流程誰愿意執行，又怎么能長期執行下去呢？

十多年來，朗歐咨詢團隊對幾百家制造業進行深度駐廠服務，總結出流程建設的5個關鍵點，現在分享出來，供你參考。

一、朗歐咨詢：流程建設必須堅持以奮斗者為本

企業作為一個組織保證的是優秀員工的利益，保證的是最廣大群體的利益，任何一個組織都不可能保證所有人的利益。很多企業大談以人為本，這當然沒有錯，但記住是以奮斗的員工為本，而不是以所有員工為本。

二、朗歐咨詢：流程建設必須整體設計、局部入手

任正非曾說，流程管理就像“盲人摸象”。有人摸象鼻子，有人摸象眼睛，有人摸象身軀，有人摸象大腿，有人摸象牙，而公司會將所有摸象人的工作結果進行整合，最終就完整地描述出一頭大象。流程建設必須從整體設計，從局部入手。

  朗歐咨詢：工廠內部整體作業流程

上圖為一家工廠的內部整體作業流程，該企業主要生產五金保溫杯。整體設計，就是說從這張圖可以看到整個工廠如何運作、內部流程如何設計、有哪些關鍵的環節。企業進行流程建設如果不從全局出發，盲目建流程、做標準，對組織效率的提升毫無幫助。比如，PMC的業務流程就包括了訂單評審、交期分解、主計劃、物料需求計劃、訂單結案等細分的業務流程，必須從全局的角度進行設計，不能只關注其中某個環節。

局部入手，是指從全局角度設計好流程后，針對細分的業務流程要做好局部連接，避免形成“孤島式”的流程文件。做好局部連接的標準是業務流程之間要形成閉環。

三、朗歐咨詢：流程連接的是崗位而不是部門

流程是一切有效活動的連接。真正的流程設計連接的其實是有效的活動，連接的是崗位而不是部門。不是這個部門怎么做、那個部門怎么做而是每個崗位應該怎么做。

比如，采購部負責購買物料，負責什么時候買、買多少以及保證購買的物料要合格。如果企業流程連接的是部門而不是崗位，那么很可能只有采購部門的人知道企業物料情況，以部門為中心，往往造成部門之間的流程相互不集成、不共享：如果企業流程連接的是崗位，如采購部的采購員買多少物料是根據PMC部門物控員制訂的物料需求計劃而定的，對于購買的物料是否合格，倉儲部、財務部等相關崗位人員要進行監督，這樣就能避免產生“孤島”式的流程。

 朗歐咨詢：“孤島”式流程

流程建設包括三個要素：資源輸入、活動組合和價值輸出。資源輸入必然涉及多個部門，如PMC部、采購部、品質部等。如何將這些部門的業務活動進行組合？需要通過計劃員、物控員、采購員、領料員等“員字輩”的崗位，把物料鏈的流程串起來。流程連接的是崗位不是部門，規定的是動作而不是職能，這是我們在做流程設計時要注意的。

四、流程規范的目的是服務而不是管控

PMC部門制訂的日計劃流程由PMC部門主導，規定的是PMC部門的計劃員、物控員等應該為生產部門、業務部門、財務部門提供什么服務。

只有處處體現為他人服務的流程，才易于被長期執行。

許多企業制定、優化流程的出發點就是怎么通過流程的規范將某個問題管控住。從現在開始請記住，流程建立、優化的目的是服務而不是管控，是利他而不是利已。從財務控制的角度看，很多企業的請款流程會設計許多審批的關卡，旨在控制企業資金風險。但從服務的角度來講，應當簡化和優化流程，從而保證真正需要資金的部門及時得到資金支持（如研發費用、營銷廣告費用等），否則就會扼殺團隊的創新意愿或失去一些商業機會

五、流程規范必須以責任為中心而不是以權力為中心

很多企業在制定流程制度的時候以權力為中心，某個部門或者某個人不按我的要求做，就出個流程文件去約束他們，以此彰顯自身的權力。

權力的本質是服務而不是控制。企業制定流程文件的出發點一定要以責任為中心，明確相應責任。比如，PMC部門在制定業務流程時要明確本部門如何做好人員、機器、物料、工藝等產前的排查工作，為生產部門有效執行生產計劃做好充分的產前準備，而不是強硬地要求生產部執行本部門確定的生產任務。流程規定設計的背后是確定責任主體、明確分工協作的操作動作。

｜結語

就朗歐咨詢看來，一個企業能夠把10～20份的流程文件執行到位，整個經營管理的流程就不會有問題，團隊也是如此，能把部門里幾個關鍵流程落實好，執行力自然就上去了。所以，不管是企業還是部門，在進行流程建設的時候，一定要抓住這5個關鍵點：流程建設必須堅持以奮斗者為本，流程建設必須堅持整體設計、局部入手，流程連接的是崗位而不是部門，流程規范的目的是服務而不是管控，流程規范必須以責任為中心而不是以權力為中心。

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